La pensée géostratégique disruptive, l’économie bleue et le futur leadership de l’Afrique

L’Afrique ne doit pas seulement suivre l’histoire, elle doit apprendre à la façonner

1. Vous avez parlé de vos débuts très modestes en tant que « chasseur de rats à Baham ». Comment cette expérience a-t-elle façonné votre vision du monde et votre détermination à devenir un « changeur de jeu » pour l’Afrique ?

Dans les collines de Baham, un garçon chassant les rats ne sait pas qu’il est formé à la stratégie. Il sait seulement que sa famille doit manger. Mais regardez ce que la chasse exige réellement. Vous ne pouvez pas réussir par la force, alors vous apprenez à lire le terrain. Vous ne pouvez pas commander votre cible, alors vous apprenez l’anticipation — vous positionner non pas où se trouve le rat, mais où il sera. Vous échouez constamment, alors vous apprenez à considérer l’échec comme une information plutôt que comme un verdict. Patience, observation, positionnement, prévoyance : je pratiquais la grammaire de la stratégie des années avant de pouvoir épeler le mot.

Je n’ai jamais caché ce chapitre de ma vie. Je le considère comme l’une de mes qualifications les plus sérieuses.

Cela m’a aussi donné la distinction qui a organisé tout mon parcours intellectuel. Mon village était rempli de gens intelligents. Ce qui lui manquait, ce n’était pas du talent, mais un système capable de transformer ce talent en opportunité. La pauvreté, je comprenais, n’est pas un déficit d’intelligence. C’est un déficit de conversion — l’absence d’une architecture qui transforme ce que les gens ont en ce dont ils ont besoin.

Des années plus tard, j’ai reconnu la même vérité à l’échelle d’un continent. Dire que l’Afrique est pauvre est une paresse statistique. Le continent détient environ 60 % des terres arables non cultivées de la planète selon la Banque africaine de développement, près de 70 % de la production mondiale de cobalt selon l’US Geological Survey, la population la plus jeune du monde, et l’un des plus grands domaines maritimes de la planète. Un tel inventaire ne se qualifie pas de pauvre. Il a été mal organisé pour convertir des fonds extraordinaires en prospérité durable. L’élément manquant a rarement été les ressources. Il s’agissait de l’architecture stratégique : la pensée à long terme, la continuité institutionnelle, la machinerie de conversion. C’est la thèse que je défendrai tout au long de cet entretien, et que le domaine maritime rend simplement le plus visible.

Baham m’a appris une chose de plus. Enfant, je ne connaissais pas le mot « géostratégie », mais j’ai compris instinctivement que l’endroit où l’on naît façonne ce qui devient possible pour soi. Les nations obéissent à la même loi. La géographie ne dicte pas le destin, mais elle définit les possibilités stratégiques que le leadership exploite ou gaspille. Une grande partie de ma vie professionnelle a été une tentative de faire lire à l’Afrique sa propre carte différemment — de voir, dans ses océans, mers, lacs et voies navigables, non pas des espaces vides mais des corridors de commerce, des plateformes d’innovation, des sources de nourriture, d’énergie et de poids géopolitique.

C’est pourquoi j’ai perdu tout intérêt, très tôt, pour le traitement des symptômes. Dans la Marine camerounaise, à l’Union africaine, aux côtés des Communautés économiques régionales, j’ai toujours essayé de remplacer une question par une autre. Pas « comment résoudre le problème actuel ? » mais « quel système reproduit ce problème, et comment le repenser ? » Un projet résout un problème pendant une saison. Une institution le résout pendant une génération. Une idée, si elle est suffisamment profonde, peut la résoudre pour une civilisation.

On me demande comment je reste optimiste. Parce que j’ai été témoin d’une transformation de l’intérieur. Si un garçon qui chassait les rats pour nourrir sa famille pouvait plus tard contribuer à la stratégie continentale et s’asseoir avec des chefs d’État, alors aucun enfant africain n’est une prophétie. Mon histoire n’est pas remarquable à cause de qui je suis. Elle l’est pour ce qu’elle prouve : la pauvreté la plus dangereuse n’est pas l’absence d’argent. C’est l’absence de vision. L’argent s’épuise et peut être remplacé. Un horizon, une fois perdu, condamne tout.

2. Vous êtes reconnu comme le « père de la pensée géostratégique concernant les océans et mers de l’Afrique ». Pouvez-vous nous expliquer le moment où vous avez eu l’idée de la Stratégie Africaine Intégrée pour les Mers et les Océans à l’horizon 2050 et de « l’économie océan/bleue » pour le continent ? Quelle a été la réaction initiale à ce concept révolutionnaire ?

Voici un paradoxe qui mérite d’être réfléchi : l’Afrique est le seul grand continent maritime qui a passé près d’un siècle à se comporter comme s’il était enclavé.

Trente-huit de ses cinquante-cinq États sont côtiers ou insulaires. Environ 90 % du commerce extérieur du continent transite par la mer, selon les propres statistiques de l’Union africaine. Ses zones maritimes s’étendent à travers l’Atlantique, l’océan Indien, la Méditerranée et la mer Rouge. Et pourtant, lorsque j’ai examiné nos documents stratégiques en tant qu’officier de marine, j’ai trouvé des politiques agricoles, des codes miniers, des plans directeurs routiers — et, sur l’océan, un silence presque parfait. Les analystes appellent cela « la cécité à la mer ». J’en suis venu à voir cela comme quelque chose de plus précis, et de plus préoccupant.

L’infrastructure maritime que l’Afrique a héritée n’a jamais été conçue pour servir l’Afrique. Les économies coloniales avaient besoin de nos côtes pour une seule fonction : le départ. Les ports ont été construits comme sorties pour les matières premières, pas comme portails du pouvoir. Les chemins de fer allaient de la mine au port, pas de marché africain à marché africain, pas de marché africain à marchés mondiaux. À l’indépendance, nous avons hérité non seulement de cette architecture physique mais aussi de la carte mentale qui l’accompagnait — une carte sur laquelle la mer apparaît comme le bord du monde plutôt que comme son commencement. Nous avons décolonisé la terre, et oublié de décoloniser la carte.

La Stratégie AIM 2050, que j’ai eu l’honneur d’initier et de coordonner dans sa maturation, et que les chefs d’État et de gouvernement africains ont adoptée en janvier 2014, a été la tentative de ma génération de redessiner cette carte. Trois décisions de conception en ont fait autre chose qu’un document politique.

Premièrement, elle refusait de traiter la mer comme un secteur. Le domaine maritime était présenté comme un système d’exploitation stratégique — un cadre reliant la sécurité, le commerce, l’industrialisation, la souveraineté alimentaire, l’énergie, la science et l’intégration continentale, à un moment où l’expression « économie bleue » venait à peine d’entrer dans le vocabulaire international.

Deuxièmement, elle portait un concept véritablement disruptif : la Zone maritime exclusive combinée d’Afrique, CEMZA, une architecture stratégique de coordination — l’idée que cinquante-cinq eaux nationales fragmentées, représentant ensemble environ 13 millions de kilomètres carrés de zones économiques exclusives, doivent être pensées, planifiées et négociées comme un seul espace continental plutôt que comme une mosaïque de juridictions modestes agissant en ordre dispersé. C’est l’équivalent maritime de la zone de libre-échange continentale africaine : une intégration fonctionnelle, pas une fusion juridictionnelle, et à long terme peut-être plus conséquente.

Troisièmement, elle a changé délibérément le langage, car les mots construisent des institutions avant tout autre chose. Ne parlez que de protéger la mer et vous créez des agences défensives. Parlez seulement de l’exploitation et vous créez des agences extractives. Parlez d’une économie bleue intégrée et vous commencez, presque inévitablement, à concevoir des écosystèmes de création de valeur.

Les réactions ? Surtout un scepticisme honnête. Certains collègues ont immédiatement compris les implications et sont devenus alliés. D’autres se sont demandés, de bonne foi, si l’océan méritait la priorité sur un continent aux prises avec la pauvreté, la santé et l’éducation. Ma réponse n’a jamais changé : ce ne sont pas des priorités rivales, car la mer facilite chacune d’entre elles. Un transport moins cher rend l’industrie compétitive. Des voies maritimes sécurisées attirent le capital. Des ports efficaces rendent la zone de libre-échange continentale physiquement réelle plutôt que juridiquement élégante.

La résistance la plus dure n’a jamais été technique. C’était le règlement discret que beaucoup de nos États avaient conclu avec un rôle périphérique — exportant des matières premières sur des navires qui ne nous appartenaient pas, sous des pavillons qui n’étaient pas les nôtres, assurés et financés ailleurs. Les stratégies peuvent être élaborées en quelques mois. Les règlements mentaux mettent une génération à être brisés.

A-t-elle commencé à se briser ? À en juger par ce qui a suivi. L’Union africaine a proclamé la période 2015-2025 Décennie des mers et océans africains, lancée le 25 juillet 2015. Elle a institué à cette date la Journée africaine des mers et des océans. Le 15 octobre 2016, lors d’un sommet extraordinaire à Lomé, elle a adopté la Charte africaine sur la sûreté, la sécurité maritimes et le développement, dite Charte de Lomé. Il y a vingt ans, rien de tout cela n’existait dans le vocabulaire stratégique africain ; aujourd’hui, aucune conversation sérieuse sur l’avenir du continent ne peut ignorer la mer.

C’est, au final, ainsi que je mesure une stratégie. Non pas par la fréquence de sa citation, mais par le fait qu’elle change les questions que les dirigeants posent avant de décider. Nous avons cessé de nous demander seulement « comment protéger nos eaux ? » et avons commencé à nous demander « comment créer une richesse durable à partir de notre espace maritime ? » Entre ces deux questions se cache un changement complet de civilisation.

3. La Stratégie AIM 2050 a introduit le concept d’économie bleue en Afrique. Quel a été le défi le plus important pour faire évoluer l’état d’esprit des dirigeants et décideurs africains, qui ne considéraient l’océan que comme une ressource, vers celui de pilier central de la stratégie économique ?

Une phrase résume vingt ans de lutte : l’océan fonctionne horizontalement, et nos gouvernements sont construits verticalement.

Un ministère gère la pêche, un autre les ports, un autre la marine, un autre l’environnement, un autre le tourisme. Chacun accomplit son mandat honorablement. Aucun ne considère le domaine maritime dans son ensemble — et une gouvernance fragmentée produit de manière fiable des résultats fragmentés. Ainsi, la première bataille n’était ni politique ni financière, mais conceptuelle : persuader les États que la mer est un écosystème stratégique unique nécessitant une gouvernance intégrée répondant au plus haut niveau de l’État, et non un ensemble de dossiers répartis entre les ministères de ligne.

La seconde bataille a été plus difficile, car elle concernait la perception elle-même. Les nations ne défendent que la richesse qu’elles peuvent voir. Quand les décideurs africains comptent la richesse nationale, ils comptent instinctivement ce qui est visible depuis la terre — mines, forêts, champs pétrolifères, récoltes. La mer est un capital invisible, absent du bilan mental. J’ai donc appris à la rendre visible avec des chiffres qui font mal.

Prenez la propriété de la flotte. En janvier 2020, le Nigeria était la seule nation africaine à figurer parmi les trente-cinq premières nations propriétaires de navires au monde en tonnage de port en lourd — avec une part de 0,31 %, selon les données citées par le secteur maritime international. Aucun autre pays africain ne figure sur cette liste. Additionnez l’ensemble du continent et l’on reste, structurellement, sous la barre du pour cent — alors que 90 % du commerce africain se fait par mer. Notre fret circule dans des navires que nous ne possédons pas, financés par des banques que nous ne contrôlons pas, assurés par des entreprises dont le siège est ailleurs, classifiés par des sociétés étrangères. Il faut ici une précision, car la confusion est fréquente : le Liberia figure, lui, parmi les tout premiers registres mondiaux en tonnage — mais c’est un pavillon de complaisance, où le tonnage enregistré appartient à des armateurs non africains qui y immatriculent leurs navires pour des raisons fiscales et réglementaires. Cette distinction entre pavillon et propriété est précisément la vulnérabilité que je décris : l’Afrique héberge le registre sans détenir la flotte.

Chaque année, des milliards de dollars en fret, assurance et services maritimes générés par le commerce africain sont captés hors d’Afrique. Ce n’est pas une statistique à déplorer. C’est un transfert structurel de richesse, fonctionnant silencieusement, chaque année, comme une taxe invisible sur l’ensemble de l’économie continentale — et c’est une vulnérabilité stratégique, car la souveraineté est indivisible. Aucune nation n’est pleinement souveraine sur terre tant qu’elle dépend structurellement en mer.

La troisième bataille est contre une idée fausse que je rencontre encore partout : que l’économie bleue est un agenda côtier. Ce n’est pas le cas. Une entreprise de logistique à N’Djamena, une maison de logiciels à Kampala, une banque à Bamako, un fabricant à Kigali — tous peuvent capter de la valeur dans les chaînes maritimes, car les économies modernes sont tissées par le transport, la finance et la technologie. C’est pourquoi j’insiste pour que l’Afrique abandonne les catégories mêmes d’États « côtiers » et « enclavés » et pense plutôt un seul système maritime continental dans lequel chaque nation a une part d’intérêt. C’est la logique profonde de CEMZA appliquée à l’économie.

Et il y a une bataille finale, peut-être décisive : empêcher l’économie bleue de devenir une nouvelle étiquette sur un ancien modèle. Je la pense en générations. La première génération a reconnu l’océan comme une opportunité — cette bataille est largement gagnée. La deuxième doit l’industrialiser. La troisième doit innover en son sein. La quatrième doit la diriger technologiquement. Si nous nous arrêtons à la première — plus de poissons débarqués, plus de navires reçus, plus de licences vendues — nous aurons simplement repeint l’extraction et la dépendance en bleu.

Parce que l’avenir de l’économie maritime africaine ne sera pas déterminé par la quantité de poissons dans nos eaux ou par le nombre de navires faisant escale dans nos ports. Il sera déterminé par la conception de navires, la fabrication d’équipements, la maîtrise de la biotechnologie marine, la production de données océanographiques et la construction d’entreprises compétitives à l’échelle mondiale. Le XXe siècle a récompensé les nations riches en ressources, et même alors, de manière inégale. Le XXIe siècle récompensera sans exception les nations riches en connaissances. C’est ce changement de mentalité qui reste inachevé — et c’est celui pour lequel je me bats encore chaque jour.

4. Sur la base de votre expérience en coordination d’une stratégie continentale, quel est selon vous le rôle le plus crucial des think tanks africains dans l’élaboration de politiques de haut niveau comme la Stratégie AIM 2050, et comment peuvent-ils devenir des « courtiers de preuves » plus efficaces pour garantir que leurs recherches se traduisent réellement en politiques concrètes pour les gouvernements et l’UA ?

L’Afrique ne manque pas de connaissance. Elle manque d’un système de transmission entre savoir et pouvoir.

C’est, je crois, l’idée la plus importante de cet entretien, parce qu’elle dépasse le maritime. Elle s’applique à l’intelligence artificielle, à la défense, au climat, aux ressources critiques, à la monnaie, à la santé, à l’agriculture, à la gouvernance, à l’espace. Partout, le même mécanisme manque : une chaîne qui transforme le savoir en décision, la décision en institution, l’institution en capital, et le capital en échelle. Savoir, décision, institution, capital, échelle — cette séquence est, je le crois, la véritable architecture qui manque à l’Afrique dans presque tous les domaines, et c’est précisément l’espace qu’un think tank sérieux doit occuper : non pas un maillon isolé, mais le mécanisme qui relie chaque maillon au suivant.

Chaque année, le continent produit des milliers d’études — beaucoup techniquement solides, certaines vraiment brillantes — qui ne modifient jamais une seule décision. Elles sont lancées, applaudies, mises de côté. La connaissance qui ne change pas les décisions n’a pas encore rempli son rôle ; elle est une énergie potentielle en attente d’un mécanisme. Construire ce mécanisme est la véritable vocation d’un think tank. Sa mission n’est pas de produire des rapports. Sa mission est de changer la qualité de la prise de décision stratégique. Un think tank ne devrait pas être une bibliothèque d’idées. Il devrait être un architecte des choix publics — et il doit être mesuré en conséquence : une étude qui modifie une stratégie nationale vaut plus que vingt qui sont simplement citées.

Coordonner une stratégie continentale m’a appris pourquoi tant de bonnes recherches meurent à leur arrivée, et la raison est rarement la qualité. C’est le temps. L’élaboration des politiques et la recherche se déroulent selon des horaires différents. Un ministre décide dans une fenêtre politique de quatre-vingt-dix jours ; un programme de recherche mûrit sur trois ans ; un cycle électoral réinitialise les priorités tous les quatre ou cinq ans. Les preuves ont une durée de conservation, et la plupart d’entre elles expirent en transit. Les institutions qui façonnent réellement la politique sont celles qui synchronisent leur production avec les moments où les décisions sont véritablement ouvertes — cycles budgétaires, agendas de sommets, négociations de traités, crises. L’influence, j’ai appris, est moins un problème de renseignement qu’un problème de synchronisation.

C’est pourquoi je trouve l’expression à la mode « courtier en preuves » nécessaire mais insuffisante. Ce dont l’Afrique a besoin, ce sont des traducteurs stratégiques — des institutions maîtrisant trois langues à la fois : traduire la science en langage politique, les priorités politiques en agendas de recherche, et les visions continentales en politiques qu’un ministère des finances peut réellement budgétiser. Celui qui maîtrise cette triple traduction s’inscrit, en fait, à l’intérieur de la décision.

Et la traduction doit être réalisée par ce que j’appelle l’ingénierie stratégique. Un diagnostic, aussi rigoureux soit-il, est une décoration jusqu’à ce qu’il vienne avec une voie de mise en œuvre : feuille de route institutionnelle, modèle de financement, réformes juridiques, indicateurs, évaluation des risques. Chaque fois que j’ai contribué à des stratégies continentales ou régionales, c’était ma discipline — ne jamais décrire un problème sans concevoir la machine de sa solution. Une stratégie qui ne peut pas être convertie en budgets, lois et institutions n’est pas une stratégie. C’est une aspiration avec une table des matières.

Au-delà de la méthode se trouve l’architecture. Les défis majeurs de l’Afrique — sécurité maritime, climat, intelligence artificielle, commerce, criminalité transnationale — ignorent les frontières, pourtant notre écosystème de recherche reste obstinément national. Imaginez plutôt un réseau panafricain permanent de think tanks, universités et pôles d’innovation travaillant sur des priorités stratégiques partagées : une intelligence collective au service de l’Union africaine et des communautés économiques régionales, dépassant ce que toute institution unique pourrait produire. Les défis sont systémiques ; la réponse doit l’être aussi.

Encore une chose, souvent oubliée. Les idées transformatrices ne survivent que lorsque les sociétés les comprennent. La recherche qui circule uniquement parmi les experts est fragile ; la recherche adoptée par les entrepreneurs, journalistes, enseignants et jeunes innovateurs devient une demande politique — et c’est la demande politique qui accélère la réforme. Un think tank qui ne s’adresse qu’aux ministres a une voix à moitié claire.

La prochaine génération d’institutions africaines de recherche ne devrait donc pas se contenter d’analyser l’avenir. Elle devrait aider à le concevoir — avec assez de courage intellectuel pour produire des concepts que le reste du monde étudie, plutôt que d’annoter sans cesse des cadres conçus ailleurs. Le monde n’avance pas sur des idées répétées. Il progresse lorsque quelqu’un, quelque part, propose un meilleur paradigme. Il n’y a aucune raison pour que ce quelqu’un ne soit pas africain.

5. Quels sont les plus grands obstacles auxquels les think tanks africains sont confrontés — notamment en ce qui concerne la dépendance au financement extérieur et aux agendas étrangers — et quels conseils leur donneriez-vous pour devenir plus durables, indépendants et axés sur la génération de recherche et d’innovation locales ?

La forme la plus profonde de dépendance n’est pas financière. C’est répondre brillamment à des questions que vous n’avez pas choisies.

Le problème de l’Afrique n’a jamais été la capacité intellectuelle ; le continent regorge de chercheurs et d’analystes de premier plan. Le problème est l’économie politique de la production de connaissances. Celui qui finance la recherche influence les questions posées, les questions qui reçoivent l’attention et, parfois, quelles conclusions sont jugées acceptables. C’est une réalité universelle — aucun continent n’y échappe — mais ses conséquences pèsent davantage sur l’Afrique, car une grande partie de notre financement de la recherche provient encore de l’extérieur du continent.

Soyons précis, car la nuance est tout ici. Le problème n’est pas le partenariat extérieur ; la coopération internationale a produit une réelle valeur et continuera de le faire. Le problème est la dépendance structurelle — le seuil au-delà duquel une institution ne peut plus fixer ses propres priorités intellectuelles. Accepter un financement est une chose. Externaliser la définition de l’agenda en est une autre. Un continent ne peut pas atteindre la souveraineté stratégique sans d’abord assurer la souveraineté intellectuelle, et la souveraineté intellectuelle commence par la souveraineté de la question.

Mais une charte d’indépendance suffit-elle réellement à protéger un institut qui dépend, pour sa survie, d’un unique grand bailleur ?

C’est la bonne question, et je ne prétendrai pas qu’un principe déclaré protège quoi que ce soit tout seul. L’indépendance intellectuelle se construit par des mécanismes vérifiables, pas par des déclarations d’intention. D’abord, un plafond structurel : aucun bailleur, public ou privé, ne devrait détenir plus de 15 à 20 % du budget annuel d’un institut ; au-delà, l’institution négocie sa survie, pas ses idées. Ensuite, une séparation de gouvernance entre celui qui décide du financement et celui qui décide de l’agenda de recherche — un conseil scientifique indépendant, doté d’une autorité réelle sur les questions posées et sur la publication des conclusions, y compris lorsqu’elles déplaisent au bailleur. Puis des financements pluriannuels et non fléchés plutôt que du financement de projet, qui remet en jeu l’indépendance à chaque cycle d’appel à propositions. Enfin, la transparence : publier la structure du financement, pas seulement les résultats de la recherche. Un lecteur qui peut voir qui finance quoi peut juger de sa propre lecture ce qu’il doit pondérer. C’est ainsi qu’une règle devient une garantie plutôt qu’un slogan.

Il y a aussi une blessure que nous nous infligeons : la mentalité de projet. Trop d’institutions vivent de projet donateur en projet, se remodelant perpétuellement pour correspondre au prochain appel à propositions — productif à court terme, creux à long terme. Un think tank ne devrait pas survivre de subvention en subvention. Il devrait construire une institution intellectuelle durable capable de façonner les politiques sur des décennies, comme les grandes écoles de pensée survivent à leurs fondateurs.

Mon conseil est donc une discipline, pas un slogan. En pratique, cela signifie combiner délibérément un soutien public central régi par une charte d’indépendance ; des études commandées pour un secteur privé dont la compétitivité dépend d’une bonne stratégie ; des services de conseil et une formation de cadres qui génèrent des revenus tout en augmentant la crédibilité ; des partenariats universitaires ; et — de manière décisive — la philanthropie africaine. Ce continent produit désormais des entrepreneurs à l’échelle mondiale. Doter les institutions africaines du savoir devrait devenir leur contribution phare à l’histoire, comme ce fut le cas pour les industriels qui ont doté les grandes institutions de recherche d’autres continents. La diversification financière n’est pas une stratégie comptable. C’est une stratégie de liberté intellectuelle.

L’indépendance ainsi acquise doit alors être consacrée au bon type de recherche. Nous sommes devenus les principaux experts mondiaux dans le diagnostic de notre propre sous-développement — des cartographes éloquents de l’insécurité, du chômage et des déficits de gouvernance. Travail nécessaire, mais plus suffisant. Le XXIe siècle récompensera ceux qui conçoivent des solutions, pas ceux qui documentent les problèmes. La question doit donc changer : non pas « pourquoi l’Afrique est-elle en retard ? », mais « quelles innovations, technologies et instruments politiques institutionnels permettent à l’Afrique de sauter des étapes ? » Je veux voir les think tanks fonctionner comme des laboratoires où l’Afrique prototype son avenir — testant des modèles de gouvernance, des politiques industrielles et des mécanismes de financement sous des conditions rigoureuses avant qu’ils ne deviennent une politique nationale.

Et investir dans les jeunes — sérieusement, structurellement, maintenant. Nous attendons que les chercheurs accumulent trente ans d’expérience avant de leur confier des questions stratégiques, tandis que les technologies qui redessinent le monde appartiennent à leur génération, pas à la nôtre. Les chercheurs chevronnés devraient encadrer sans monopoliser. L’objectif n’est pas de former des individus célèbres. C’est de construire des écoles africaines durables de pensée stratégique — des institutions avec succession, doctrine et mémoire.

Faites tout cela, et les think tanks africains franchiront le seuil qui compte le plus : des importateurs de paradigmes aux exportateurs d’idées. Pourquoi la prochaine théorie influente du développement durable, de la gouvernance maritime ou de la souveraineté numérique ne devrait-elle pas être conçue à Dakar, Kigali ou Yaoundé ? Ce n’est pas du nationalisme intellectuel. C’est la confiance intellectuelle — et elle repose sur une vérité que chaque civilisation finit par découvrir : les ressources naturelles construisent des économies, mais les idées bâtissent les civilisations.

6. Vous avez déjà souligné la question de la domination étrangère dans l’industrie maritime africaine, affirmant que les navires devraient être « construits par des Africains, en Afrique ». Où les think tanks se situent-ils dans le développement des capacités locales et de la technologie nécessaires pour réaliser cette vision ?

Prenez tout navire amarré dans un port africain et lisez-le comme un document.

Sa coque est une phrase sur la métallurgie. Ses moteurs sont une phrase sur la fabrication de précision. Son électronique de pont parle de logiciels et de satellites ; son certificat d’assurance, des marchés financiers ; ses papiers de classification, des normes techniques ; ses licences d’officier, d’académies et de systèmes d’examen. Un navire est un rayon X flottant de la civilisation qui l’a produit — le produit final de la métallurgie, de l’architecture navale, des systèmes numériques, du droit, de la finance, des universités et de milliers de professions hautement qualifiées convergeant en un seul objet. La construction navale n’est pas une industrie. C’est la convergence de nombreuses industries, ce qui explique précisément pourquoi la maîtriser est important : une nation qui apprend à construire des navires a, dans le processus, appris à faire presque tout le reste.

Donc, quand je dis que les navires africains devraient de plus en plus être conçus, construits et entretenus par des Africains en Afrique, les gens entendent « chantiers navals » et ils entendent trop peu. Je décris une civilisation industrielle.

Mais l’ambition sans séquence est de la rhétorique, et aucune puissance maritime de l’histoire n’a commencé avec les superpétroliers. L’échelle africaine réaliste a des échelons. Premièrement, capturer le marché de la réparation et de la maintenance navale : des milliers de navires s’arrêtent chaque année dans des ports africains puis naviguent ailleurs pour réparations — des revenus quittant le continent faute de cales sèches et de compétences certifiées, les fruits les plus simples de toute l’économie maritime. Deuxièmement, passer à la conversion des navires et à la construction de navires spécialisés plus petits — bateaux de pêche, ferries, patrouilleurs, navires de soutien offshore — pour lesquels la demande africaine existe déjà. Troisièmement, monter vers une construction complexe et, en fin de compte, vers la conception et l’ingénierie navales, où résident la valeur la plus élevée et l’autonomie la plus profonde. L’Égypte, le Nigeria, l’Afrique du Sud et le Maroc se trouvent déjà sur des échelons différents de cette échelle. La tâche est de la gravir délibérément, ensemble.

Mais à quel coût ? Construire localement ce qui coûterait sensiblement moins cher à importer, n’est-ce pas une charge que l’on impose au contribuable au nom de la souveraineté ?

La question est légitime, et j’y réponds en économiste, pas en souverainiste. La logique de séquencement que je viens de décrire est précisément la réponse à cette objection. Le premier échelon — la réparation et la maintenance — n’est pas un surcoût : c’est de la valeur qui fuit déjà le continent, sans qu’aucune subvention ne soit nécessaire pour la rapatrier ; il suffit de cales sèches et de compétences certifiées. C’est un investissement à rendement immédiat, pas un pari industriel. C’est seulement à partir du deuxième et du troisième échelon que la question du coût se pose légitimement, et là, je plaide pour une politique industrielle assumée, avec deux garde-fous. D’abord, un contenu local dégressif et contractuel plutôt que permanent — sur le modèle du Nigerian Oil and Gas Industry Content Development Act de 2010, qui a imposé des quotas de contenu local croissants dans le pétrole et le gaz avec des objectifs de performance vérifiables, non une protection indéfinie. Ensuite, un principe de sunset : toute préférence tarifaire ou tout contenu local imposé doit être assorti d’une échéance et d’indicateurs de productivité, de sorte que l’industrie naissante soit obligée de devenir compétitive plutôt que de se reposer sur la protection. Une politique industrielle sans échéance n’est pas une stratégie. C’est une rente.

Où se situent les think tanks ? Dans quatre rôles, chacun indispensable.

Ils doivent démanteler le récit fataliste — l’idée silencieusement acceptée que la fabrication sophistiquée appartient ailleurs, que l’exportation de minerai de fer et l’importation de navires sont une loi de la nature. L’histoire témoigne contre ce fatalisme : chaque puissance industrielle a commencé par une décision politique délibérée de maîtriser des technologies de plus en plus complexes. Cette décision ne nous a jamais été interdite. Elle n’a simplement jamais été pleinement prise.

Ils doivent cartographier l’écosystème du savoir avant que les gouvernements n’annoncent des projets. La construction navale échoue sans architectes navals ; les architectes navals n’émergent pas sans universités solides ; les universités n’excellent pas sans financement de recherche lié à l’industrie ; l’industrie ne s’étend pas sans financement ; le financement ne coule pas sans politiques prévisibles. Tout est connecté, et les think tanks sont particulièrement placés pour exposer ces interdépendances et forcer la cohérence sur des ambitions qui resteraient autrement des communiqués de presse.

Ils doivent faire preuve de prévoyance technologique. L’industrie maritime est en train de se reconstruire sous nos yeux — navires autonomes, jumeaux numériques, ports intelligents, fabrication additive, carburants verts comme l’ammoniac et l’hydrogène. Parce que ces technologies sont récentes, l’Afrique n’est pas condamnée à refaire le chemin industriel séculaire des puissances plus anciennes ; nous pouvons entrer directement dans la prochaine génération. Mais le saut n’est jamais spontané. Il faut l’anticiper, et l’anticipation est précisément le métier d’un think tank sérieux.

Et ils doivent penser à l’échelle continentale, car ici réside une vérité sous forme de paradoxe : aucun pays africain ne peut construire seul une industrie maritime compétitive à l’échelle mondiale — et tous ensemble ne peuvent pas échouer. Un pays possède l’acier ; un autre, les écoles d’ingénierie ; un autre, les ports en eaux profondes ; un autre, la profondeur financière ; un autre, le talent numérique. L’atout manquant n’est pas la capacité mais l’intégration stratégique. Les think tanks devraient concevoir ces chaînes de valeur maritimes continentales — identifiant les complémentarités, encourageant la spécialisation — plutôt que de bénir cinquante-cinq ambitions nationales parallèles, chacune condamnée à la sous-échelle.

L’objectif final n’a jamais été de construire des navires pour eux-mêmes. C’est une économie maritime fondée sur la connaissance, générant des emplois à forte valeur ajoutée et une autonomie stratégique — un continent qui ne se définit plus par ce qu’il exporte brut, mais par ce qu’il conçoit, construit et vend au monde. Lorsque le premier navire océanique conçu et construit entièrement par des Africains glissera dans l’eau, il transportera plus que de la cargaison. Il portera la preuve.

7. Vous avez souligné que la Banque africaine de développement s’engage à soutenir le secteur privé dans ce domaine. Comment les think tanks et instituts politiques africains peuvent-ils collaborer avec les institutions financières pour créer un environnement plus propice à l’investissement dans l’économie bleue ?

Commençons par corriger un mythe. Le capital n’a pas peur de l’Afrique. Le capital a peur de l’incohérence.

Les investisseurs ne fuient pas le risque — la tarification du risque est leur profession. Ils fuient des environnements qu’ils ne peuvent pas lire : réglementations changeantes, licences fragmentées, institutions opaques, stratégies qui changent à chaque cabinet. La première tâche, donc, n’est pas d’attirer de l’argent mais de réduire l’incertitude — et réduire l’incertitude est un travail intellectuel avant de devenir un travail financier. C’est là que les think tanks gagnent leur place à la table des finances.

Les gens supposent que le financement du développement commence par l’argent. Il commence par des idées rendues rentables. Avant qu’une institution ne finance un port, un cluster aquacole ou une zone industrielle maritime, quelqu’un doit démontrer que l’entreprise est techniquement viable, économiquement rentable, durable sur le plan environnemental et institutionnellement crédible. Cette « personne » devrait de plus en plus être des think tanks africains — comblant l’écart de connaissances entre décideurs politiques, investisseurs et banques de développement, et aidant les financiers à distinguer les projets politiquement attrayants de ceux qui sont économiquement transformateurs. Les deux catégories se chevauchent bien moins souvent que ce que suggèrent les discours officiels.

La faiblesse chronique de l’Afrique dans ce dialogue est que nous présentons des projets lorsque les investisseurs achètent des écosystèmes. Un port, à lui seul, n’est pas une stratégie d’investissement. Ni un chantier naval, ni un port de pêche. Le capital veut voir l’ensemble de l’organisme : d’où proviennent les intrants, qui fournit la technologie, comment les produits arrivent sur les marchés, quelles règles s’appliquent, comment les risques sont répartis, quels rendements sont réalistes à chaque horizon. Faire passer les gouvernements d’une approche fondée sur les projets à une approche écosystémique nécessite exactement l’intelligence multidisciplinaire — économie, droit, ingénierie, sciences de l’environnement, logistique — qu’un think tank sérieux doit fournir.

Deuxièmement, travailler sur les obstacles avant d’inventer des incitations. L’investissement privé dans l’économie bleue est moins freiné par l’absence de capital que par l’incertitude réglementaire, la faiblesse des marchés d’assurance maritime, la rareté des financements à long terme et le manque de compétences certifiées. La suppression des obstacles structurels génère régulièrement plus d’investissements que toute subvention. Les gouvernements ne créent pas l’innovation ; les entrepreneurs le font. Les gouvernements créent — ou détruisent — les conditions dans lesquelles l’innovation devient possible.

Troisièmement, l’Afrique a besoin d’instruments financiers conçus pour les profils de risque spécifiques de l’océan et ses horizons à long terme. Les Seychelles ont prouvé ce point en octobre 2018 en émettant, avec l’appui de la Banque mondiale, la première obligation souveraine bleue au monde — quinze millions de dollars, un montant modeste, mais une première mondiale conçue par un État africain. Cette logique mérite une échelle : obligations bleues, financement mixte, facilités de garantie, marchés du carbone bleu, capital-risque pour les technologies océaniques, et surtout des installations dédiées à la préparation de projets. Car le véritable goulot d’étranglement du financement des infrastructures africaines est rarement le capital ; c’est la rareté de projets bien préparés et rentables. Les think tanks peuvent évaluer ces instruments, adapter l’expérience mondiale aux conditions africaines et devenir, en fait, des partenaires stratégiques dans la réduction des risques — grâce à des évaluations sectorielles, des évaluations technologiques, des modélisations de scénarios et des propositions de réforme réglementaire.

Un principe doit tout régir : la finance suit la stratégie ; elle ne la remplace jamais. Trop de gouvernements redéfinissent leurs priorités pour s’adapter à la fenêtre de financement qui s’ouvre. L’ordre doit être inversé — définir d’abord l’objectif stratégique à long terme, puis mobiliser le capital pour l’atteindre. Sans stratégie, la finance est réactive. Avec la stratégie, la finance devient transformatrice.

La division du travail, au final, est propre. Les institutions financières fournissent du capital. Les gouvernements apportent leadership et prévisibilité. Les entrepreneurs créent de la valeur. Les think tanks relient les trois par la preuve, la prévoyance et le design. Lorsque ces quatre forces s’alignent, l’investissement cesse d’être une transaction et devient ce qu’il aurait toujours dû être : un instrument de transformation structurelle — le financement non pas de projets, mais d’une vision d’une Afrique qui produit, innove et rivalise depuis une position de confiance.

8. En regardant vers l’avenir, quelles sont les prochaines frontières de l’agenda maritime africain et de l’économie bleue au-delà du cadre initial de la Stratégie AIM 2050 ? Quels nouveaux défis ou opportunités les think tanks africains devraient-ils actuellement rechercher ?

Une stratégie n’est pas un monument. La Stratégie AIM 2050 était un coup d’ouverture, jamais une destination — aucun document écrit en une décennie ne peut anticiper chaque rupture technologique, géopolitique et climatique des quatre suivantes. L’espoir le plus profond de ses auteurs a toujours été qu’une génération suivante la trouve insuffisante.

Ce moment est arrivé, et je peux nommer la frontière : après l’économie bleue, l’économie de l’intelligence bleue — une économie où les données, le savoir et la technologie deviennent plus précieux que les ressources physiques elles-mêmes.

Considérez comment la puissance maritime a été comptée à travers l’histoire. Depuis des siècles, dans les navires. Au XXe siècle, dans les ports, les flottes et le tonnage naval. Au XXIe, elle sera comptabilisée dans l’information. Celui qui contrôle les données maritimes influencera le commerce maritime. Celui qui maîtrise l’observation océanique gouvernera en fait les ressources marines, quelle que soit la loi. Celui qui dirige l’intelligence artificielle optimisera la logistique, la pêche, l’énergie offshore et la sécurité. Et ici, une nouvelle dépendance se forme sous nos yeux, silencieusement : l’essentiel des données sur les eaux africaines — mouvements de navires, stocks de poissons, topographie du fond marin, dynamiques océan-climat — est aujourd’hui collecté, traité et détenu hors d’Afrique. Au XXe siècle, les nations ont tracé des frontières maritimes sur l’eau. La souveraineté des données maritimes doit désormais être traitée aussi sérieusement que la souveraineté territoriale — et les think tanks devraient attaquer cette question dès maintenant, tant que les règles sont encore à écrire.

Mais qui paie pour cela ? Des satellites d’observation, des réseaux de capteurs, des centres de données, des modèles d’intelligence artificielle, des infrastructures cloud, des compétences rares — c’est un capital immense pour des budgets publics déjà tendus.

C’est la bonne objection, et j’y réponds par une séquence, pas par un chiffre magique. D’abord, on commence par ce qui coûte peu et rapporte tout de suite : un cadre continental de gouvernance des données maritimes — qui possède quoi, qui y accède, sous quelles conditions — est un travail institutionnel avant d’être un investissement matériel, et il double immédiatement la valeur de négociation de l’Afrique face à quiconque veut accéder à ses eaux et à ses données. Ensuite, on mutualise plutôt que de dupliquer : la même logique qui sous-tend CEMZA — regrouper cinquante-cinq juridictions en un espace de négociation unique — s’applique à l’infrastructure ; un continent qui achète collectivement l’accès à des constellations satellitaires, plutôt que cinquante-cinq marchés publics séparés et sous-dimensionnés, change son pouvoir de négociation et son coût unitaire. L’Agence spatiale africaine, dont le siège a été inauguré au Caire, est précisément l’instrument institutionnel pour porter cette mutualisation — elle existe ; il reste à la charger de ce mandat maritime avec ambition. Enfin, le financement suit une hiérarchie : les données et les plateformes d’analyse d’abord, financées par des partenariats public-privé et par les banques de développement, parce qu’elles produisent une valeur immédiate et mesurable ; les infrastructures lourdes ensuite, financées par le capital patient une fois que la demande — et donc le modèle économique — est démontrée. Attendre d’avoir tout le capital avant de commencer serait une autre version de l’erreur que je critique déjà : différer l’action à une hypothétique suffisance de ressources, alors que le vrai déficit est d’architecture, pas de moyens.

L’agenda de recherche que cela implique n’est pas du futurisme ; c’est un soutien à la décision à court terme. Comment les navires autonomes transformeront-ils les ports africains — et la main-d’œuvre portuaire ? Quel régime juridique devrait régir les drones sous-marins opérant dans nos zones économiques exclusives ? Quelle position l’Afrique devrait-elle adopter sur l’exploitation minière des fonds marins, en tant que continent dont la transition énergétique mondiale convoite le plus les minéraux critiques ? Comment nos États doivent-ils aborder les marchés du carbone bleu et la nouvelle gouvernance de la biodiversité en haute mer, afin que nous façonnions ces règles plutôt que de les hériter ? Chacune de ces questions déterminera les flux d’investissement dans une décennie.

Le climat est la seconde frontière, et il exige une refonte. Pendant des années, la conversation portait sur la protection des littoraux. La véritable tâche est de repenser le développement côtier pour un climat changé : énergies renouvelables offshore, ports résilients au climat, infrastructures fondées sur la nature, écosystèmes de carbone bleu gérés comme des atouts économiques plutôt que pleurés comme des paysages qui disparaissent. La défense est une posture ; la refonte est une stratégie.

La nourriture est la troisième. Un continent dont la population devrait approcher 2,5 milliards d’habitants en 2050 selon les projections des Nations unies ne se nourrira pas uniquement par la terre. L’aquaculture marine, la culture d’algues et la biotechnologie doivent désormais entrer dans la planification nationale de la sécurité alimentaire — avant que la nécessité ne prenne les décisions à notre place.

Mais la frontière la plus profonde est institutionnelle, et voici le mécanisme que je souhaite le plus que les chercheurs africains comprennent : la technologie évolue en années ; les institutions évoluent en décennies ; et la dépendance se construit dans l’écart entre les deux. Si nos administrations maritimes, nos cadres juridiques et nos universités ne s’adaptent pas à la vitesse de la vague technologique, l’Afrique consommera à nouveau des innovations conçues ailleurs — non pas parce que nous manquons de talents, mais parce que nos institutions sont arrivées en retard. L’innovation institutionnelle mérite donc autant d’investissement en recherche que les technologies elles-mêmes.

Et je laisserais les think tanks avec un changement de question, car les questions façonnent les destins plus sûrement que les réponses. Pas « comment l’Afrique rattrape-t-elle son retard ? » mais « dans quels secteurs maritimes l’Afrique peut-elle diriger le monde ? » Pas « comment nous adapter aux technologies futures ? » mais « quelles technologies l’Afrique peut-elle inventer ? » Pas « comment répondre aux tendances mondiales ? » mais « quelles tendances mondiales l’Afrique peut-elle initier ? » La première génération de stratégies maritimes a appris à l’Afrique à regarder vers la mer. La prochaine doit faire de l’Afrique l’un des producteurs mondiaux de connaissances, de technologies et de concepts stratégiques maritimes — un continent exportant non seulement des produits marins mais aussi des solutions : gouvernance des grands espaces maritimes partagés, modèles de coopération inter-États sur des ressources communes, résilience climatique côtière, systèmes alimentaires aquatiques low-cost, nouveaux modèles de financement mixte. Le monde a autant à apprendre de la manière dont l’Afrique résout ces problèmes qu’il a, par le passé, prétendu lui enseigner comment les éviter. L’abondance de nos océans est établie. L’audace de nos idées ne l’est pas encore.

9. Vous avez eu une longue et distinguée carrière dans la marine camerounaise et l’Union africaine. En repensant à votre parcours, quel conseil donneriez-vous aux jeunes Africains qui aspirent à devenir des « changeurs de jeu » et à contribuer au développement stratégique du continent ?

Soyez méfiant de l’expression « changeur de jeu ». C’est devenu une ambition, alors qu’elle devrait être une conséquence.

L’histoire ne change pas par des personnes qui cherchent la reconnaissance. Elle est changée par des personnes qui acceptent la responsabilité — qui décident de résoudre des problèmes que d’autres ont classés sous « inévitable ». Mon premier conseil est donc presque austère : n’aspirez pas à être influent ; aspirez à être utile. L’influence est l’ombre projetée par l’utilité. Poursuivez l’ombre et vous n’attraperez rien ; construisez la substance et l’ombre vous suivra partout.

Mon second conseil concerne la préparation. Tout ce que j’ai apporté par la suite — de la Marine à la stratégie continentale — reposait sur une compétence construite bien avant que l’opportunité ne se présente. Les postes sont temporaires. Les titres changent de mains. Les institutions évoluent. La compétence, le caractère et les idées demeurent. Maîtrisez donc votre domaine avec une réelle profondeur. Lisez au-delà de vos frontières. Comprenez l’histoire, la technologie, l’économie, la géopolitique — car l’avenir appartient à ceux qui savent lire la complexité et la transformer en action.

Puis vient un choix, et je veux le dire clairement, car à une époque où la technologie, la géopolitique, le climat et la démographie s’accélèrent en même temps, l’humanité se divise en trois catégories.

Les premiers sont ceux qui sont toujours surpris. Ils se réveillent un jour pour découvrir que le monde a changé — nouvelles technologies, nouveaux équilibres, nouvelles règles — et ils passent leur vie sur le quai, regardant le train de l’histoire passer, se plaignant de sa vitesse.

Le second groupe comprend que le changement est en cours et monte dans le train. Ils s’adaptent, acquièrent de nouvelles compétences, participent honorablement aux transformations conçues par d’autres. C’est déjà un accomplissement. Mais cela reste le train de quelqu’un d’autre.

La troisième catégorie fait bouger le train. Elle ne réagit pas au changement ni ne le prend simplement ; elle le provoque. Elle imagine les possibilités avant qu’elles ne soient évidentes, construit des institutions, fonde des entreprises, propose des concepts, conçoit de nouveaux modèles de société. Consciemment ou non, ses membres sont les architectes du futur.

Le changement en lui-même n’est pas la question — le changement est inévitable. La seule question est votre relation à celui-ci. Choisissez la troisième catégorie, et choisissez-la consciemment.

Mais connaissez le prix de ce choix. Cela exige de l’humilité, car de vrais leaders servent une mission plus grande qu’eux-mêmes. Cela demande de la patience, car la transformation historique se mesure en décennies, pas en cycles de presse. Cela demande du courage, car chaque nouvelle idée est accueillie d’abord par la résistance. Et cela exige de l’intégrité, car le talent sans caractère n’est pas un atout. C’est un risque.

Un obstacle subsiste, et il doit tomber dans votre génération : la croyance héritée que l’innovation, la technologie avancée et la pensée stratégique appartiennent ailleurs. Cette croyance est la dernière infrastructure coloniale encore debout — et elle reste dans nos esprits. Démantelez-la.

Si j’avais vingt ans aujourd’hui, voici ce que je me dirais, et c’est ce que je dis à ceux qui me posent la question. Ne vous préparez pas à hériter le monde tel qu’il est ; préparez-vous à en construire un morceau. Choisissez un domaine et allez plus loin que quiconque ne l’attend de vous. Ne demandez pas la permission d’avoir de grandes idées ; demandez-vous seulement si elles sont rigoureuses. Et tenez-vous à une discipline de vie plutôt qu’à un slogan de carrière. La mienne, apprise dans les collines de Baham avant même d’avoir un nom pour elle, se résume en deux mots latins que je n’ajoute pas ici par piété décorative, mais parce qu’ils décrivent un enchaînement concret : Ora et labora. Prier, pour situer son ambition dans quelque chose de plus grand que soi et rester lucide sur ses propres limites. Travailler, avec une rigueur qui ne dépend d’aucun public. Servir, parce que la compétence sans service se referme sur elle-même. Construire, parce que servir sans rien laisser derrière soi ne suffit pas. Transmettre, parce qu’une génération qui garde son savoir pour elle-même a échoué à sa propre mission.

Quand je regarde la jeunesse africaine — la population la plus jeune de la planète — je ne vois pas un problème à gérer. Je vois le principal atout stratégique du continent, et la responsabilité de ma génération n’est pas de faire la leçon à cet atout mais de construire les écosystèmes dans lesquels il peut s’épanouir. Aucune génération ne change l’histoire parce qu’elle hérite de conditions parfaites. Elle change l’histoire parce qu’elle décide de transformer des conditions imparfaites en nouvelles possibilités.

Alors n’attendez pas l’arrivée de demain pour ensuite demander où vous vous situez. Étudiez les forces qui le façonnent. Préparez-vous. Positionnez-vous. Et choisissez de faire partie de ceux qui rendent le demain possible — car la mesure ultime d’une génération n’est pas ce qu’elle a reçu du passé. C’est ce qu’elle a eu le courage de créer pour l’avenir.

Le Colonel Samuel Kamé-Domguia est vice-président et directeur général du think tank panafricain KANU- « Knowledge for Africa’s New Uprising. Officier supérieur de marine à la retraite, conseiller stratégique international et auteur, il est reconnu comme l’un des principaux architectes de la doctrine stratégique maritime africaine, ayant dirigé le développement intellectuel de la Stratégie Africaine Intégrée pour les Mers et les Océans à l’horizon 2050 (Stratégie AIM 2050) et défendu l’économie bleue comme pierre angulaire du développement à long terme de l’Afrique. Expert en Géostratégies disruptives, ayant contribué à l’élaboration de la Vision 2063 de l’Union Africaine, ses travaux couvrent la géopolitique, la prospective stratégique, la gouvernance maritime, l’innovation technologique et l’ingénierie des politiques publiques à long terme pour l’Afrique.

Sources des données citées : Union africaine (au.int/maritime ; Décision Assembly/AU/16(XXII) Add.1, 31 janvier 2014) · Banque mondiale (communiqué et étude de cas sur l’obligation bleue des Seychelles, octobre 2018) · CNUCED, Review of Maritime Transport · Africa Center for Strategic Studies (note sur CEMZA) · Banque africaine de développement (stratégie Feed Africa) · US Geological Survey, Mineral Commodity Summaries (cobalt) · Nations unies, DAES, World Population Prospects · Maritime Executive / données CNUCED (propriété de flotte, janvier 2020) · Nigerian Content Development and Monitoring Board (loi de 2010 sur le contenu local) · African Union / Agence spatiale africaine (inauguration, Le Caire).